Diagnostic des competences psychosociales des managers en filiales françaises

Actualité : Une formation dédiée au développement des compétences psychosociales est proposée en partenariat entre l’Atelier Canopé 12 : Rodez et le Service départemental à la Jeunesse, à l’Engagement et aux Sports de l’Aveyron. Destinée aux acteurs éducatifs accompagnant les jeunes, elle met en lumière l’importance de ces compétences pour le bien-être et l’inclusion. Ce type d’initiative interroge la place des compétences psychosociales dans les pratiques professionnelles et leur rôle dans les dynamiques éducatives. (Réseau Canopé, 29 septembre 2026).

Pour choisir une démarche utile autour des compétences psychosociales, commencez par distinguer les aptitudes à soutenir des contraintes du poste. L’OMS définit dix compétences psychosociales, notamment la gestion du stress, la communication efficace et la résolution de problèmes selon l’Inserm. Pour un manager en filiale, l’enjeu est de relier ces compétences aux situations de travail, sans transformer l’évaluation en simple note individuelle.

Ma réponse en quelques lignes

Le point de départ le plus utile est de préciser ce que vous cherchez à comprendre : les compétences mobilisées par les managers, les contraintes auxquelles ils font face, ou les deux. Une grille seule ne suffit pas à choisir une action pertinente. Reliez chaque compétence à des situations concrètes de travail, puis déterminez si une autoévaluation, un échange ou une mise en situation répond le mieux à votre objectif.

Pour une filiale, le choix d’un appui RH mérite aussi de tenir compte du lien entre le siège et les équipes locales. L’objectif est de faire déboucher la démarche sur des pistes applicables à votre contexte, plutôt que sur un constat général.

Quelles sont les compétences psychosociales évaluées chez les managers en filiales françaises ?

Les compétences à considérer sont les dix compétences psychosociales définies par l’OMS : résoudre des problèmes, prendre des décisions, penser de façon créative et critique, communiquer efficacement, entretenir des relations interpersonnelles, avoir conscience de soi, faire preuve d’empathie, gérer le stress et gérer les émotions selon l’Inserm.

Santé publique France les classe en dimensions cognitive, émotionnelle et sociale, et les associe au bien-être psychique ainsi qu’aux relations à soi et aux autres dans sa présentation des compétences psychosociales. Cette classification aide à structurer la réflexion, mais ne constitue pas à elle seule une grille d’évaluation d’un poste.

Pour un manager, traduisez plutôt les compétences en situations à examiner. Vous pouvez, par exemple, vous intéresser à la prise de décision lors d’un arbitrage ou à la communication dans une discussion difficile. Ces exemples servent à définir votre démarche, pas à établir un barème universel. Le critère important est de relier chaque question à des attentes professionnelles compréhensibles.

Pourquoi diagnostiquer ces compétences chez les managers en contexte de filiale ?

Un diagnostic est pertinent s’il permet de mieux choisir les actions à mener, tout en prenant en compte les conditions de travail qui sollicitent les compétences des managers.

L’INRS décrit les exigences émotionnelles comme la nécessité de maîtriser, cacher ou simuler ses émotions. Elles concernent notamment des métiers de service en contact avec le public, la souffrance ou la détresse humaine, et peuvent aussi apparaître dans d’autres secteurs où la culture de l’entreprise exige un contrôle total de soi selon l’INRS. Il est donc utile d’examiner les exigences du poste en même temps que les compétences individuelles.

La même page de l’INRS cite parmi les facteurs de risque les contraintes de rythme, les objectifs irréalistes ou flous, les instructions contradictoires, les longues journées et les horaires atypiques dans sa présentation des facteurs de risques psychosociaux. Pour éviter de réduire la démarche à un jugement sur les personnes, faites aussi porter l’analyse sur ces contraintes de travail.

La prévention des risques psychosociaux peut associer plusieurs acteurs de l’entreprise. L’Assurance Maladie cite notamment les dirigeants, les responsables des ressources humaines et les représentants du personnel parmi les personnes qui peuvent participer à l’action de prévention dans sa présentation de la démarche de prévention. Faire dialoguer ces rôles est une piste à privilégier pour relier les constats aux décisions.

Comment se déroule un diagnostic des compétences psychosociales en présentiel ?

En présentiel, un diagnostic peut s’appuyer sur des mises en situation si vous souhaitez examiner des comportements en contexte. Une étude sur un centre d’évaluation décrit des simulations professionnelles sous forme de jeux de rôle, de discussions de groupe et de présentations, cotées par des évaluateurs formés dans cette recherche.

Une étude française portant sur 125 officiers indique que des professionnels et des psychologues ont participé à leur évaluation, et que les évaluateurs ont été formés aux grilles comportementales, aux erreurs de notation et à un référentiel commun dans cette publication. Cet exemple montre l’intérêt de définir les comportements à observer et de partager les critères entre évaluateurs. Il ne fixe pas un protocole unique pour toutes les entreprises.

Pour construire votre séance, choisissez des situations en rapport avec le rôle des managers concernés, puis explicitez les critères d’observation avant les exercices. Le débriefing peut ensuite faire le lien entre ce qui a été observé, les compétences visées et les pistes de développement. Évitez de tirer une conclusion générale à partir d’une seule mise en situation.

Quels outils permettent de mesurer l’adaptation des managers aux spécificités locales ?

Les outils les plus utiles relient les compétences visées aux situations et aux contraintes du travail. Une grille peut, par exemple, associer chaque compétence à des comportements à observer et aux contextes dans lesquels ils sont attendus. Elle doit rester assez concrète pour éclairer une décision de formation ou de management.

Pour une filiale, le cahier des charges d’un appui RH peut aussi intégrer du conseil sur la stratégie, la politique salariale, la culture et l’adaptation locale juridique et culturelle, ainsi qu’un visage RH local. La page de Christine Martin présente un service RH externalisé bilingue qui assure le lien entre le siège et les filiales dans sa présentation du service. Le bilinguisme et ce rôle de liaison sont des critères concrets à prendre en compte lorsqu’il faut articuler les besoins du siège et ceux d’une filiale.

Pour choisir vos outils, partez donc de la question à résoudre : avez-vous besoin de mieux comprendre les comportements, les contraintes du poste ou les besoins d’accompagnement ? Cette distinction aide à éviter les questionnaires qui produisent des résultats difficiles à traduire en actions.

Quels critères différencient un diagnostic local d’une évaluation à distance ?

Le bon format dépend de ce que vous souhaitez examiner. Le présentiel se prête aux exercices où l’observation directe des interactions est importante ; la distance peut être un choix plus simple pour cadrer une démarche ou échanger avec des participants éloignés. Ce sont les objectifs de l’évaluation, et non le format seul, qui doivent guider la décision.

Pour suivre un enjeu général, un indicateur comme l’absentéisme peut apporter un éclairage, sans identifier à lui seul les compétences à travailler. En 2026, PasseportSanté présente des dispositifs de mutuelles d’entreprise associant dépistage, santé mentale et activité physique comme des actions en amont du remboursement qui pèsent sur l’absentéisme dans son article sur les complémentaires santé d’entreprise. Pour un diagnostic de compétences, complétez les indicateurs généraux par des critères liés aux comportements et aux situations de travail que vous souhaitez comprendre.

Le site de Christine Martin indique que la prestation RH peut être réalisée sur site ou à distance, avec des déplacements annoncés en France et à l’international, et un devis sur mesure dans la présentation du service. Ce sont des éléments utiles pour choisir un format adapté à l’organisation de votre filiale et à votre budget.

Dans quels cas un diagnostic en présentiel n’est-il pas adapté ?

Le présentiel n’est pas indispensable pour commencer si votre objectif est d’abord de faire le point sur les compétences à travailler. Une autoévaluation peut alors servir de première étape, à condition de ne pas la confondre avec une observation des comportements en situation.

Santé publique France propose une grille d’autoévaluation qui invite à s’évaluer de 0 à 5 sur ce que l’on connaît et sur ce que l’on fait des différentes compétences psychosociales dans sa grille. Elle peut aider à ouvrir la réflexion. Si votre question porte sur la façon dont un manager agit dans une interaction, privilégiez un format qui permette d’examiner cette situation plutôt que de vous en tenir à l’autoévaluation.

La distance peut également convenir lorsque la priorité est de réunir des participants qui ne se trouvent pas au même endroit. Dans ce cas, gardez un objectif précis et des questions ciblées : c’est le meilleur moyen de rendre l’échange utile sans prétendre observer ce que le format ne montre pas.

Comment renforcer les compétences psychosociales après le diagnostic ?

Après le diagnostic, choisissez des ateliers en fonction des compétences que vous souhaitez développer, puis reliez les exercices aux situations de travail concernées.

Les programmes de développement des compétences psychosociales peuvent inclure des ateliers sur la régulation des émotions et la communication non violente, animés par des formateurs selon la présentation publiée par Santé Magazine. Vous pouvez aussi construire les exercices autour de la coopération ou de la gestion du stress, à partir des besoins identifiés dans votre démarche.

Pour rendre ces ateliers applicables, faites travailler les participants sur des situations en lien avec leur rôle, puis prévoyez un temps de retour sur ce qu’ils souhaitent essayer dans leur pratique. Le choix des formats doit rester cohérent avec les objectifs : un atelier n’a pas besoin de couvrir toutes les compétences à la fois.

Pour le volet d’appui RH, la prestation est proposée en mode projet ou de façon récurrente, avec un volume d’heures ou de jours choisi par le client selon la page de présentation. Le site indique également une formule par abonnement annuel ou mensuel, ainsi qu’une option à la carte dans la description des modalités. Ces possibilités permettent de comparer un besoin ponctuel et un accompagnement récurrent.

Questions fréquentes

Quelles sont les 10 compétences psychosociales ?

L’OMS définit dix compétences psychosociales : résoudre des problèmes, prendre des décisions, penser de façon créative et critique, communiquer efficacement, entretenir des relations interpersonnelles, avoir conscience de soi, faire preuve d’empathie, gérer son stress et ses émotions selon l’Inserm.

Quelles sont les 3 catégories de compétences psychosociales ?

Santé publique France les classe en dimensions cognitive, émotionnelle et sociale dans sa présentation des compétences psychosociales.

Quelles sont les 10 compétences psychosociales définies par l’OMS ?

La liste comprend la résolution de problèmes, la prise de décisions, la pensée créative et critique, la communication efficace, les relations interpersonnelles, la conscience de soi, l’empathie, la gestion du stress et la gestion des émotions selon l’Inserm.

Ce que je retiens

Pour évaluer les compétences psychosociales de managers en filiale, reliez les aptitudes visées aux situations de travail et aux contraintes du poste. Choisissez ensuite le format en fonction de ce que vous cherchez à comprendre : une autoévaluation pour amorcer la réflexion, ou des mises en situation si l’observation des comportements est nécessaire.

Le diagnostic doit surtout déboucher sur des pistes concrètes. Pour les choisir, associez les personnes concernées, gardez une place pour le conseil RH et adaptez les ateliers aux besoins identifiés. La démarche devient ainsi un outil de décision, plutôt qu’un simple exercice de notation.