Actualité : L’étude Absentéisme 2026 de Malakoff Humanis, publiée le 9 juin 2026, met au jour un écart difficile à ignorer : le niveau de préoccupation des entreprises sur l’absentéisme n’a jamais été aussi élevé, à 63 %, mais plus d’une entreprise sur deux, soit 55 %, n’a déployé aucune action pour y faire face, et la prévention n’est installée que dans 29 % des entreprises. Autrement dit, l’inquiétude progresse plus vite que l’action : c’est exactement dans cet espace que prospère le bien-être décoratif (Malakoff Humanis, étude Absentéisme 2026, 9 juin 2026).

J’écris pour les DRH, les dirigeants de PME et les managers qui disposent d’un budget bien-être et d’un doute : est-ce que ce que je finance change vraiment quelque chose ? C’est un article d’opinion, nourri par ce que j’observe en intervention. Vous y trouverez une grille de lecture, un tableau pour trier vos actions et une question à poser avant le prochain devis.

Bien-être au travail : ma réponse en quelques lignes

Le bien-être au travail ne se joue pas dans les à-côtés du travail, mais dans le travail lui-même : la charge, le sens, la reconnaissance, l’autonomie et la qualité des relations. Un babyfoot ou un cours de yoga n’est pas nocif ; il le devient quand il tient lieu de politique de prévention.

Le babyfoot n’est pas le problème

J’évacue d’emblée le procès d’intention. Quand une entreprise installe un babyfoot ou ouvre un cours de yoga le jeudi midi, elle ne cherche pas à endormir ses salariés : elle fait ce qu’elle sait faire, avec les moyens dont elle dispose. Des actions rapides à décider et visibles tout de suite. Rien de méprisable.

Dans les PME industrielles où j’interviens, je vois régulièrement un coin café installé dans l’atelier faire davantage pour les relations que trois réunions de service : des gens qui ne se parlaient jamais s’y mettent à se parler. Le gadget devient utile quand il ouvre une conversation ; il ne vaut rien quand il la remplace.

Je ne demande donc à personne de jeter son babyfoot. Ce que je conteste n’est pas la bonne foi de ces initiatives : c’est l’ordre des priorités.

Quand le bien-être au travail tient lieu de prévention

Le basculement se produit quand l’action de bien-être devient la réponse de l’entreprise à un problème d’organisation. Une équipe est en surcharge, deux départs n’ont pas été remplacés, les délais n’ont pas bougé, et la réponse tient en un atelier de gestion du stress. L’atelier n’est pas mauvais, il est hors sujet : il propose de mieux supporter une situation que personne n’a prévu de changer.

Ce qui me frappe quand j’interviens sur ces sujets, c’est que l’action de bien-être est presque toujours décidée plus haut que le problème qu’elle prétend traiter. Les personnes concernées la découvrent avec l’invitation, et elles ont souvent déjà la réponse à la question qu’on ne leur a pas posée.

Ce glissement produit deux effets. La responsabilité se déplace sur l’individu : si vous avez suivi la formation et que vous craquez quand même, le problème, c’est vous. Et les causes restent intactes, produisant les mêmes effets un cran plus bas, sur les personnes qui parlent le moins.

L’écart avec une véritable démarche de prévention est là : celle que décrivent l’INRS et le ministère du Travail pour les risques psychosociaux part de l’organisation du travail, pas des à-côtés.

Reste l’angle juridique, que je pose comme un repère général. L’article L. 4121-1 du Code du travail demande à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs ; l’article L. 4121-2 énonce les principes généraux de prévention, dont adapter le travail à l’homme ; l’article R. 4121-1 impose le document unique d’évaluation des risques. Aucun ne parle d’animation conviviale ; tous parlent d’organisation. Sur un cas précis, faites valider par un avocat en droit social ou par votre service de prévention et de santé au travail : je suis RH, je ne suis pas juriste.

La charge mentale au travail ne figure dans aucune fiche de poste

S’il ne fallait garder qu’un sujet, je garderais celui-là. La charge mentale au travail, ce n’est pas le nombre de tâches : c’est la charge invisible qui vient avec. Coordonner, anticiper, se souvenir, relancer, arbitrer entre des demandes contradictoires, rester disponible. Elle n’apparaît sur aucune fiche de poste et occupe une part considérable de la journée.

Concrètement, ce sont ces situations que personne ne compte :

• garder en tête ce que les autres vont oublier, et le relancer au bon moment ;
• tenir deux priorités contradictoires données par des interlocuteurs qui ne se parlent pas ;
• anticiper la réaction de quelqu’un avant de lui envoyer un message ;
• rester joignable « au cas où » : la disponibilité coûte même à vide ;
• absorber les à-coups, la réunion qui déplace tout le reste.

C’est l’écart que l’Anact décrit entre la charge prescrite et la charge réelle : ce qui est demandé d’un côté, ce qu’il a fallu faire pour y arriver de l’autre.

La question qui revient le plus souvent quand j’accompagne des managers de proximité, ce n’est pas « comment mieux gérer mon temps », c’est « comment je fais pour tenir tout ça en tête ». Personne ne leur a dit que cette part-là du travail comptait, et elle n’apparaît dans aucun entretien annuel.

Je la vois particulièrement lourde dans les fonctions support, dont le travail consiste à absorber le désordre produit ailleurs. Aucun cours de yoga ne la fait baisser. Ce qui la fait baisser : clarifier qui décide, réduire le nombre d’interlocuteurs, stabiliser les priorités au-delà de la semaine, protéger des plages sans sollicitation, arrêter quelque chose quand on ajoute quelque chose. Des décisions d’organisation, pas des attentions.

Où s’arrête mon rôle. Je suis RH et formatrice, je ne suis ni médecin, ni psychologue. Rien de ce que j’écris ici ne permet de qualifier l’état de santé de quelqu’un ni de poser un diagnostic. Pour une situation individuelle, les relais sont le médecin du travail, le médecin traitant ou un psychologue : l’annuaire officiel des psychologues conventionnés du dispositif Mon soutien psy permet d’en trouver un. En cas d’urgence vitale, le 15. Face à une souffrance psychique ou à un risque suicidaire, le 3114, numéro national de prévention du suicide, gratuit et accessible 24 h/24 et 7 j/7.

Les cinq leviers qui comptent vraiment

Voici les cinq leviers sur lesquels je travaille en priorité. Aucun n’est spectaculaire ; tous touchent au travail réel.

1. La charge

La charge, c’est le volume, mais aussi le rythme, la prévisibilité et la charge mentale décrite plus haut. Une charge soutenable n’est pas une charge faible : c’est une charge dont on connaît les limites et dont on peut discuter. Le marqueur de maturité, c’est d’avoir un endroit où dire « ça ne rentre pas ».

2. Le sens

Rien de philosophique ici : je sais à quoi sert ce que je fais, je vois le résultat, je comprends les décisions. La perte de sens vient rarement d’une raison d’être mal formulée, mais d’un travail empêché : des procédures qui obligent à mal faire, des indicateurs qui récompensent l’inverse de la consigne.

En bilan de compétences, ce que j’entends le plus souvent n’est d’ailleurs pas « je veux changer de métier », mais « je ne peux plus travailler comme ça ». La nuance compte : dans le second cas, ce n’est pas le métier qui est en cause, c’est la façon dont le travail est organisé autour de la personne.

3. La reconnaissance

Elle ne se résume pas à la rémunération, même si elle commence souvent par là. C’est aussi le fait que le travail réel soit vu : ce qu’il a fallu résoudre pour que le résultat paraisse simple. Un merci générique en plénière ne reconnaît rien ; une phrase précise reconnaît beaucoup.

4. L’autonomie

C’est la marge de manœuvre sur la façon de faire son travail : l’ordre des tâches, le moment, la méthode, la possibilité de refuser une sollicitation. Le levier le plus sous-estimé : il ne coûte rien financièrement, mais suppose de renoncer à contrôler des détails qui rassurent.

5. La qualité des relations de travail

Le soutien des collègues et du manager amortit énormément de difficultés. C’est là que la formation trouve sa place, en appui d’un travail sur l’organisation et non à sa place. Outiller les équipes pour repérer les signaux de mal-être est utile : c’est l’objet de la formation aux premiers secours en santé mentale (PSSM), dont je rappelle toujours la limite : le secouriste oriente, il ne soigne pas. Pour ouvrir le sujet collectivement sans stigmatiser personne, j’anime aussi l’atelier une fresque pour parler de la santé mentale au travail.

Ce qu’on met en place, ce que ça traite, la question qu’il fallait poser

Voici la grille que j’utilise en cadrage. La colonne de droite est celle qu’on saute toujours.

Regardez la colonne du milieu : aucune de ces actions n’est inutile, et aucune ne traite une cause. Elles ne peuvent donc pas constituer, à elles seules, une politique de prévention.

Ma méthode pour arbitrer avant de financer une action

Avant de financer quoi que ce soit au titre du bien-être au travail, je pose une seule question :

De quel problème de travail cette action est-elle la réponse, et qui a formulé ce problème ?

Si la réponse commence par « c’est bon pour l’image » ou « les autres le font », l’action peut rester au budget, mais comme du confort, pas comme de la prévention. Ensuite, quatre étapes :

1. Nommer le problème en une phrase factuelle : ce qui se passe, depuis quand, pour qui, avec quelle conséquence observable.
2. Demander à ceux qui le vivent. Pas un questionnaire à trente items : deux heures avec l’équipe, sur le travail réel, animées par quelqu’un qui n’a pas d’intérêt dans la réponse.
3. Situer l’action : traite-t-elle la cause, le symptôme, ou la capacité à encaisser le symptôme ? Les trois sont légitimes ; les confondre ne l’est pas.
4. Décider ce qu’on arrête. Une action qui s’ajoute à une charge inchangée est une charge de plus.

Une règle pour finir : si vous ne pouvez rattacher une action à aucun des cinq leviers, ne la comptez pas dans votre politique de prévention.

Ce que cet article ne couvre pas

• C’est un texte d’opinion appuyé sur mon expérience de terrain, pas une revue de littérature.
• Il ne remplace aucun diagnostic organisationnel : les cinq leviers ne se pondèrent pas pareil selon le métier et la taille de l’entreprise.
• Il ne traite pas les situations individuelles, qui relèvent du médecin du travail, du médecin traitant ou d’un psychologue.
• Il ne traite pas le harcèlement ni le conflit caractérisé, qui appellent une procédure spécifique.
• Les repères juridiques cités sont généraux : sur un cas précis, l’interlocuteur reste un avocat en droit social ou votre service de prévention et de santé au travail.

Questions fréquentes

Faut-il supprimer le babyfoot ?

Non. Je n’ai jamais vu une organisation s’améliorer parce qu’elle avait retiré quelque chose d’agréable. Le babyfoot ne pose problème que s’il figure dans la réponse officielle de l’entreprise à un risque organisationnel identifié. Gardez-le au budget du confort, et construisez à côté une réponse qui touche la charge, le sens et l’autonomie.

Qu’est-ce que la charge mentale au travail ?

C’est la part invisible de l’activité : coordonner, anticiper, mémoriser, relancer, arbitrer entre des demandes contradictoires et rester disponible. Elle ne se mesure pas en nombre de tâches et n’apparaît dans aucune fiche de poste. Elle pèse surtout sur les managers de proximité et les fonctions support, dont le travail consiste à absorber le désordre produit ailleurs.

Le bien-être au travail relève-t-il d’une obligation légale ?

Le mot « bien-être » n’est pas la porte d’entrée du droit. L’employeur est tenu à une obligation de sécurité : l’article L. 4121-1 du Code du travail lui demande de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, et l’article R. 4121-1 impose le document unique. Sur votre situation, faites valider par un conseil spécialisé.

Par où commencer avec un petit budget ?

Par ce qui ne coûte rien : écouter le travail réel. Deux heures avec une équipe, animées par quelqu’un qui n’a pas d’intérêt dans la réponse, produisent plus d’information qu’un baromètre annuel. Choisissez ensuite un seul irritant, celui que tout le monde cite, et traitez-le complètement. Un problème résolu vaut mieux que cinq chantiers ouverts.

Comment savoir si une action a servi à quelque chose ?

Regardez si le travail a changé, pas si les gens ont aimé le moment. Les signaux que je surveille : la charge est-elle discutable en réunion, les priorités tiennent-elles au-delà de la semaine, les arbitrages redescendent-ils, comment évoluent les départs et les arrêts. Le taux de satisfaction d’un atelier mesure l’atelier, jamais l’organisation.

Ce que je retiens

Le bien-être au travail ne se décrète pas et ne s’achète pas au catalogue. Il se joue dans la charge que l’on donne, le sens que l’on rend visible, la reconnaissance que l’on formule, l’autonomie que l’on accorde et la qualité des relations que l’on rend possibles. Le reste est du confort : une bonne chose tant qu’il ne prend pas la place de la prévention. Pour creuser une situation précise, écrivez-moi : je préfère commencer par un appel et par vos irritants réels.

Sources

• Malakoff Humanis, communiqué de presse, étude Absentéisme 2026, Paris, 9 juin 2026 : newsroom.malakoffhumanis.com
• Code du travail, article L. 4121-1, Légifrance, consulté le 2 septembre 2026 : legifrance.gouv.fr
• Code du travail, article L. 4121-2, Légifrance, consulté le 2 septembre 2026 : legifrance.gouv.fr
• INRS, « Prévenir les risques psychosociaux (RPS). Ce qu’il faut retenir », consulté le 2 septembre 2026 : inrs.fr
• Ministère du Travail et des Solidarités, « Risques psychosociaux », consulté le 2 septembre 2026 : travail-emploi.gouv.fr
• Anact, « Comprendre, gérer et réguler la charge de travail », consulté le 2 septembre 2026 : anact.fr
• Assurance Maladie, Mon soutien psy, annuaire des psychologues conventionnés, consulté le 2 septembre 2026 : monsoutienpsy.ameli.fr
• 3114, numéro national de prévention du suicide, 24 h/24 et 7 j/7 : 3114.fr