Actualité : Depuis le décret n° 2026-498 du 12 juin 2026, pour les arrêts prescrits ou prolongés à compter du 1er septembre 2026, la première prescription ne peut excéder 31 jours et chaque prolongation 62 jours, sauf si l’état de santé du salarié le justifie (Décret n° 2026-498 du 12 juin 2026, Code du travail numérique). Ce texte ne change rien à ce qui produit la souffrance au travail : il encadre la prescription, pas les conditions de travail. Il rend seulement plus visible le moment où l’entreprise n’a rien vu venir, celui où un salarié s’arrête.
J’interviens comme RH à temps partagé en PME et ETI, et la phrase que j’entends après un arrêt long est toujours la même : « on n’avait rien vu venir ». C’est rarement exact : les signaux étaient là, mais personne ne les avait nommés. Cet article donne aux RRH, aux directions de site et aux managers ce qu’il faut regarder, ce qu’on peut dire, et à qui passer le relais.
Souffrance au travail : la réponse courte
La souffrance au travail désigne les atteintes psychiques (épuisement, anxiété) que les conditions de travail entretiennent ou aggravent. Elle se repère à des changements durables chez une personne, comme le retrait, l’irritabilité, des erreurs inhabituelles ou des arrêts courts répétés. Le rôle du manager est de décrire ces faits, d’écouter et d’orienter, jamais de qualifier un état de santé.
Les signaux individuels
Aucun de ces signaux ne veut rien dire seul. Ce qui compte, c’est le changement par rapport à l’habitude de la personne et sa durée. Quelqu’un de discret qui reste discret n’est pas un signal ; quelqu’un de bavard qui se tait trois semaines, oui.
Quand j’interviens en entreprise, ce n’est presque jamais le signal spectaculaire qui manque : c’est celui que tout le monde a vu sans le nommer. Les repères ci-dessous sont ceux que les équipes me décrivent le plus souvent, une fois qu’on prend le temps de les faire dire.
- Le retrait. Il ne déjeune plus avec l’équipe, coupe sa caméra, ne prend plus la parole alors qu’il le faisait.
- L’irritabilité. Réponses sèches, agacements sur des détails, tensions avec des collègues avec qui tout allait bien.
- Le changement de rythme. Retards inhabituels, départs précipités, journées qui s’étirent sans que la charge ait bougé, mails à 23 h ou le dimanche.
- Les erreurs inhabituelles. Oublis, relectures qui sautent, dossiers en retard chez quelqu’un de fiable depuis des années : l’attention est la première fonction qui lâche.
- L’hyper-présentéisme. La personne est là en permanence, ne pose plus de congés, revient malade. On la trouve « investie » : c’est le signal le plus tardif et le plus coûteux.
- Les arrêts courts répétés. Deux jours par-ci, trois par-là, à intervalles de plus en plus rapprochés.
Les signaux collectifs
La souffrance au travail se lit aussi dans des indicateurs d’équipe que la DRH a déjà sous la main : factuels, sans interprétation médicale, et disponibles avant les entretiens.
C’est la première chose que je regarde quand un dirigeant me dit que « globalement, ça va » : je demande les mêmes indicateurs service par service. L’écart entre deux équipes m’apprend toujours plus que la moyenne de l’entreprise.
- Un turnover localisé. Pas le turnover global, celui d’un service : trois départs en six mois sur douze personnes est une information, pas un hasard.
- La montée des tensions. Conflits qui remontent plus souvent, ton des échanges écrits qui durcit, sollicitations croissantes des représentants du personnel.
- Les arrêts courts répétés à l’échelle du service, souvent concentrés après les mêmes échéances.
- Les réunions qui se vident. On se désinscrit, on délègue, on arrive en retard : le désengagement se voit dans les agendas avant les résultats.
- Les candidatures internes qui fuient une équipe, et les refus de mobilité vers elle.
Dans son étude Absentéisme publiée le 9 juin 2026, Malakoff Humanis indique que les troubles psychologiques sont, en 2025, le motif de 37,8 % des arrêts de plus de 30 jours, contre 30,3 % en 2020, et rappelle que « la moitié des salariés concernés n’ose pas aborder le sujet en entreprise ». Attendre que la personne parle d’elle-même, c’est attendre une fois sur deux pour rien.
Observer n’est pas interpréter
C’est la ligne que je fais tracer en premier dans mes formations, parce qu’elle protège tout le monde.
Observer un changement est légitime. Le manager est fondé à constater que les délais glissent, que les réunions sont manquées, que le ton a changé : l’article L. 4121-1 du Code du travail place la protection de la santé physique et mentale des travailleurs dans les obligations de l’employeur, dont l’article L. 4121-2 pose les principes généraux.
Interpréter un état de santé est interdit. « Je crois que tu fais une dépression », « tu es en burn-out » : ce sont des diagnostics posés par quelqu’un qui n’est pas soignant, sur une donnée qui ne lui appartient pas.
La règle tient en une ligne : on nomme des faits observables et on propose un relais, on ne qualifie jamais un état.
Où s’arrête mon rôle. Je suis RH, formatrice et coach, ni médecin, ni psychologue. Ce que je décris aide à repérer et à orienter, pas à évaluer une santé. Pour une situation individuelle, les relais sont le médecin du travail, le médecin traitant ou un psychologue. En cas d’urgence vitale, le 15 ; en cas de détresse suicidaire, le 3114, numéro national de prévention du suicide, gratuit et ouvert 24 h/24.
La grille des 48 heures
Un signal laissé de côté deux semaines est un signal perdu. Voici la grille que je laisse aux managers que j’accompagne.
| Signal observé | Ce que je fais dans les 48 h | Ce que je ne fais pas |
|---|---|---|
| Retrait, ne participe plus | Je propose un tête-à-tête, sans ordre du jour ni témoin | Je n’en parle pas à l’équipe pour « avoir leur avis » |
| Irritabilité inhabituelle | Je décris le fait précis, daté, et je demande comment il le vit | Je ne recadre pas avant d’avoir écouté |
| Erreurs chez quelqu’un de fiable | Je regarde d’abord la charge, les priorités, les moyens du poste | Je n’ouvre ni procédure disciplinaire ni plan de performance |
| Hyper-présentéisme, congés non pris | Je pose une limite explicite sur la charge et je vérifie les congés | Je ne félicite pas publiquement l’implication |
| Arrêts courts répétés | J’alerte les RH et je propose un contact avec le service de prévention et de santé au travail | Je ne demande jamais le motif médical de l’arrêt |
| Propos inquiétants sur soi | Je reste, j’écoute, je ne la laisse pas seule, j’active un relais immédiatement (médecin du travail, 3114, 15 si urgence) | Je ne minimise pas, je ne renvoie pas à « demain » |
La conversation en quatre temps
La plupart des managers ne se taisent pas par indifférence, mais par peur de mal dire. Voici la trame que je fais répéter en formation : dix minutes, et elle tient debout même quand on est mal à l’aise.
- Ouvrir sur un fait observable et daté. « Depuis trois semaines, tu ne prends plus la parole en réunion. Je l’ai remarqué et je voulais t’en parler. » Un fait, une date, aucune conclusion.
- Écouter, et se taire assez longtemps. Une question ouverte : « comment tu vis cette période ? », puis le silence. Les trois secondes qui suivent sont les plus utiles de l’entretien.
- Ne pas interpréter, reformuler. « Si je comprends bien, la charge n’a pas bougé mais tu as perdu la main sur les priorités. C’est ça ? » On reformule sans ajouter de mot de santé, sans « tu es à bout ».
- Proposer un relais et fixer un point de suivi. « Je ne suis pas la bonne personne sur la partie santé et je ne veux pas te laisser seul avec ça. Tu peux demander une visite au médecin du travail de ta propre initiative. Sur la charge, voilà ce que je décide cette semaine. On refait un point vendredi. »
Le quatrième temps fait toute la différence : un entretien qui se termine sans relais ni date de suivi laisse la personne là où elle était, avec le sentiment d’avoir parlé pour rien.
Les relais à activer
Un manager n’a pas à porter seul une situation de souffrance au travail, et il n’en a pas la compétence. Son travail est de repérer, de dire, et de passer la main.
Quand j’anime un bilan de compétences, je vois souvent arriver des personnes qui ont tenu des mois sans en parler à quiconque dans leur entreprise. Ce n’est pas qu’elles n’avaient personne à qui parler : c’est que personne n’avait ouvert la porte.
- Les RH. Premier relais interne : elles voient les indicateurs collectifs et agissent sur l’organisation, la charge, la mobilité.
- Le médecin du travail et le service de prévention et de santé au travail. Ils proposent les aménagements de poste et assurent le suivi individuel (articles L. 4624-1 et suivants). Le salarié peut demander une visite de sa propre initiative, et l’employeur n’a pas accès au contenu de l’échange.
- Le référent harcèlement, côté employeur et côté CSE, dès qu’il y a soupçon de comportements répétés dégradant les conditions de travail (article L. 1152-1).
- Le CSE et sa commission santé, sécurité et conditions de travail, qui portent les alertes collectives et la mise à jour du document unique (article R. 4121-1).
- À l’extérieur : le médecin traitant, un psychologue, dont ceux conventionnés par Mon soutien psy : , l’inspection du travail.
Point juridique : faites valider. Le décret n° 2026-498 du 12 juin 2026 cité en ouverture, comme tout ce qui touche aux arrêts, à l’inaptitude ou au harcèlement, appelle une lecture au cas par cas. Ce que j’écris ici est un repère général de RH, pas un conseil juridique : sur une situation précise, faites valider par un avocat en droit social ou votre service de prévention et de santé au travail. Je ne suis pas avocate.
Outiller les managers avant la crise
Repérer suppose d’avoir appris à repérer : c’était le thème de la Semaine pour la qualité de vie et des conditions de travail de l’Anact, du 15 au 19 juin 2026 : « Manager, c’est tout un travail ! ». Dans les entreprises que j’accompagne, deux dispositifs font le gros du travail.
Le premier est la formation aux premiers secours en santé mentale (PSSM), sur deux jours : un plan d’action clair pour aborder une personne en difficulté et l’orienter. Je le répète à chaque session : le secouriste en santé mentale oriente, il ne soigne pas : il ne remplace ni le médecin du travail, ni un psychologue.
Le second est un temps collectif pour ouvrir le sujet avant la crise. J’anime pour cela l’atelier une fresque pour parler de la santé mentale au travail, une fresque de sensibilisation à la santé mentale en entreprise : quelques heures, en équipe, pour poser des mots communs sur ce que chacun observe. C’est souvent là que les managers découvrent qu’ils voyaient les mêmes signaux.
Ces deux dispositifs relèvent de la prévention, pas du traitement des cas individuels, et ne dispensent pas d’évaluer les risques psychosociaux dans le document unique : j’y reviens dans un article dédié aux obligations de l’employeur. D’autres repères sont sur le blog.
Ce que cet article ne couvre pas
- Aucun diagnostic. Rien ici ne permet de dire qu’une personne souffre d’un trouble psychique : les signaux décrits invitent à parler et à orienter, ce ne sont pas des critères cliniques.
- Une situation déjà installée (arrêt long, inaptitude envisagée, procédure de harcèlement) relève du médecin du travail, des RH et parfois d’un conseil juridique.
- Les obligations de l’employeur en matière de RPS et de DUERP ne sont ici qu’effleurées ; sur un cas concret, faites-les valider par un spécialiste du droit social.
- Le retour après un arrêt long, moment critique à lui seul, n’est pas traité ici.
- Les situations d’urgence. Face à des idées suicidaires exprimées, on ne suit pas une trame d’entretien : on appelle le 3114, ou le 15 si le danger est immédiat.
Questions fréquentes
À partir de quand un signal doit-il vraiment m’alerter ?
Quand il constitue un changement durable par rapport au fonctionnement habituel de la personne. Un signal isolé sur deux jours ne dit rien ; le même signal installé depuis deux ou trois semaines, ou plusieurs signaux qui apparaissent ensemble, justifient une conversation. Le critère utile n’est pas l’intensité, c’est la persistance.
Ai-je le droit, comme manager, de parler de la santé d’un salarié ?
Vous avez le droit, et même le devoir, de parler de ce que vous observez au travail : délais, présence, qualité, relations. Vous n’avez pas à qualifier un état de santé ni à demander le motif médical d’un arrêt. Les faits professionnels vous appartiennent, les données de santé appartiennent au salarié.
Le salarié refuse d’en parler, que faire ?
Vous n’obtiendrez rien par insistance, et c’est son droit. Ce qui reste possible : nommer ce que vous avez observé, dire que la porte reste ouverte, rappeler qu’il peut demander une visite au médecin du travail de sa propre initiative, et agir sur ce qui dépend de vous, la charge, les priorités, les moyens.
Le décret du 12 juin 2026 sur la durée des arrêts change-t-il quelque chose à la prévention ?
Non. Le décret n° 2026-498 encadre la durée de prescription et de prolongation des arrêts ; il ne porte pas sur les causes de la souffrance au travail et n’est en aucun cas un outil de prévention. Sur son application concrète, appuyez-vous sur un conseil spécialisé en droit social.
Pour aller plus loin
Repérer tôt n’est pas une affaire de sensibilité : c’est une compétence qui s’apprend. Si vous voyez des signaux dans une équipe et ne savez pas par où commencer, écrivez-moi : je vous dirai honnêtement si une sensibilisation, une formation ou un travail sur l’organisation est la bonne première marche.
Sources
- Décret n° 2026-498 du 12 juin 2026, présenté par le Code du travail numérique, page publiée le 27 juillet 2026 : code.travail.gouv.fr
- Malakoff Humanis, communiqué de presse sur l’absentéisme, Paris, 9 juin 2026 : newsroom.malakoffhumanis.com
- Anact, Semaine pour la QVCT 2026, « Manager, c’est tout un travail ! », 15-19 juin 2026, relayée par My Happy Job, 20 mai 2026 : myhappyjob.fr
- Code du travail : Légifrance : L. 4121-1, L. 4121-2, R. 4121-1, L. 1152-1, L. 4624-1
- « Prévenir les risques psychosociaux (RPS). Ce qu’il faut retenir » : INRS, dossier consulté le 2 septembre 2026. inrs.fr
- Semaine pour la qualité de vie et des conditions de travail : Anact. anact.fr
- « Les visites médicales et examens médicaux dans le cadre du travail » : ministère du Travail et des Solidarités. travail-emploi.gouv.fr
- « Remboursement de séances chez le psychologue : dispositif Mon soutien psy », Assurance Maladie. ameli.fr
- 3114, numéro national de prévention du suicide, gratuit, 24 h/24 : 3114.fr
